OA系统中的财务管理

发布:科技 时间:2018-07-06 15:49

1.OA系统中财务管理的定义

财务是一个组织在运作过程中物质、服务运动(流入和流出)所对应的资金运动及资金运动过程中所体现的经济关系,主要是财产和债务,即资产和负债。财务管理(Financial Management)是在组织一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金:报销、借款、合同执行、订单执行),以及利润分配的管理。

财务管理是组织管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作。传统的财务管理系统注重结果管理和分析:会计科目、会计凭证、会计做账、会计核算等管理,更多的是结果管理;

而OA系统中的财务管理注重过程管理:通过预算设置、借款流程、报销流程、合同管理流程、费用支付流程(请款流程)来控制费用发生,按照一个组织的经营目标来控制费用发生过程。OA系统中的财务管理实际上就是费控系统(预算编制、预算执行、合同签订和履行管理、费用控制、费用分析报表)。

OA系统中的财务管理

2.OA系统中财务管理的关键点

1)OA系统中的财务管理需要关注过程管理、企业经营性费用发生及控制的需求实现

2)OA系统中的财务管理不管是预算和费控都需要体现:时间区间、几级科目、控制对象、差异分析、动态调整

3)OA系统中的财务管理需要对费用科目规划好:几级科目、科目的标准;可同步财务软件的科目

4)OA系统中的财务管理的预算编制可以分为多种模式:从下而上的汇编、从上而下的分发、或者直接把编制好的预算表直接导入系统

5)OA系统中的财务管理可以作为企业运营费用管理,不能做成本管理

6)OA系统中的财务管理对费用发生过程的管理需要与设置好的预算进行关联,知道预算执行情况和费用发生的合理性,本质上:预算是一个标杆,每一项费用发生与已经有的标杆进行对照、并反馈与标杆的偏差度

7)OA系统中的财务管理科目更像一个容器,数据和状态由工作流来传输并通过预算标准来控制

3.OA系统中财务管理的难点

1)OA系统费用管理细化到什么级别(分部、部门、岗位、人员、客户、项目、几级科目)

2)现实中的费用预算更多的是根据营业收入会发生动态变化:比如很多公司采用费用包干制,也就是能够花多少钱是根据他这一个时段内收入多少来决定

3)适应不同的预算体系:收入决定费用的体系、标准费用额度的预算体系、静态预算体系(每一个月都是固定的值)、动态预算体系(全年预算是固定,但一个期限内的可发生额完全是由上一个期限的发生额来决定)

4)OA系统与财务、ERP做集成和数据同步,而且能够调取有些财务系统的预算数据来控制

4.OA系统中财务管理的发展

财务管理是组织管理中毋庸置疑的核心,而OA系统中的财务管理最初是帮助组织进行费用管控,即做到事前控制,对每笔费用的合理性进行评估后执行。我们认为,按照财务管理的价值发挥深度可以有以下几种可能:

第一阶段:实现费用管理。OA系统中的财务管理成为一个组织真正的费控中心;监管每一笔费用发生的合理性和合规性,帮助企业对费用发生过程进行有效控制

第二阶段:实现集团财务共享中心。对很多集团公司来讲他们不一定是每一个分子公司都设置财务人员,这时候就是提出"财务共享中心"(Finance Shared Service Center),将一个集团在不同区域的分子公司(经济实体)的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来控制、记帐和报告,这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一,而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计,节省了系统和人工成本。

财务共享中心主要涉及到五个关键点:事前申请、预算管控、财务系统对接、影印系统对接 、银企直联

第三阶段:助力阿米巴经营模式的落地。阿米巴经营模式目前开始流行,阿米巴的核心理念就是在一个相互信任的组织内充分发挥出每一成员的积极主动性创新能力,让每一个人都是一个经营体,也就是人人都是经营者(阿米巴的经营形式有很多种,比如:SBU、利润中心、成本中心、联盟经营体、独立核算体、承包经营制、岗位的绩效考核体系,做到极致的情况就是每一个人都是一个可以独立核算的经营体)!

这样模式的落地必须要求这个企业要做到三点:

1、组织内各个经营体的职责权利必须明确;

2、组织内各种流程必须清晰明确;

3、组织内各种经营数据的呈报能够及时、透明、准确。

完全要做到这三点必须要有一套软件支撑系统,人工一定不能长期及时有效完成各种经营体的独立核算。

总之,OA系统中的财务管理对于企业的价值在于可以实时展现每一个人、每一个经营体的收入和支出,真实实时反映每一个人、每一个部门、每一个机构、每一个客户、每一个项目的经营效益!在这个基础上,帮助企业落地不同的财务管理体系,辅助经营模式的落地!

5.财务管理可能存在的陷阱/误区

费控可以减少成本?有可能发生这种场景:在年底编制预算的时候,每一个人、每一个部门、每一个机构极力争取预算额度;可能1万能够办好的事情,搞成10万的预算,到了年底尽快把预算全部用好,但是不是有效利用这些预算没有人关注,因为系统是不可能知道这个钱花得是否有效,系统能够做到的就是和年初设定的预算来对比是否在控制内;这个时候预算费控系统反而成为了大手大脚花钱的保护伞!

每一个企业都应该有预算控制体系?实际上不应该是这样!快速发展的企业对费用管控的关注点应该在费用发生的合理性和有效性!因为,快速发展的企业,很难有一套体系能够适应它的变化,如果有了体系可能也就是限制了它的发展。

预算体系最好是能够从下而上的汇编?做到这样的程度企业可能要花费大量的精力,还不如通过线下的各种会议把各种预算确定下来(因为预算编制本质上就是一个讨价还价的过程),然后再导入系统来得更加高效!

预算要做到精准化控制?事实上对很多的企业而言,预算管理不能太死,因为目前国内的很多经营环境是变化多端的,如果把预算卡死,可能也就是把业务卡死了;所以,对于目前国内大多数企业,能够做到预算控制预警,并能够实时调整预算,将更加实际有效!

预算费用核算的级别越细越好?实际上对很多企业的费用控制只要做到部门这一级和机构一级就可以,到每一个人反而让部门和分支机构失去业务发展调配资源的能力。为了费控管理而管理?很多企业领导者或者部门经理经常会陷入一个管理误区就是如何把管理做到极致,这是错误的。

问题的思考出发点不应该是如何做好管理,而是如何服务好业务发展。

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