to B新业务:从年报透析美团的“第二增长曲线”

发布:科技 时间:2019-03-14 13:50

原标题:to B新业务:从年报透析美团的“第二增长曲线”

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亚马逊的创始人杰夫·贝索斯有着著名的Day 1理念,甚至亚马逊的办公大楼也被以此命名。在他看来,不管公司发展如何,始终把每一天当做第一天来做。

在发展以分秒来计的互联网和科技时代,Day 1式的发展保证了亚马逊从电商到云,再到人工智能等诸多领域有所建树,其中少不了它不落时势的转型,以及高速决策。

当然,在Day 1的另一面,是从第一天开始不追求短期利益式的发展逻辑,在1997年的致股东公开信中贝索斯就明确提出了“一切都要从长计议”,后来他又顶着股东与外界的盈利压力,让亚马逊有一个非常长的模式探索期。

同样,它还需要有一套自己能够完整自洽的核心逻辑,保证它在高速发展与转弯时不会脱轨,这就是它在一直宣讲的“客户至上”。

紧跟时势,高速决策,用户至上……这几个词汇也同样可以概括美团近十年的发展轨迹。从早期的团购时代,进化到现在的到店、酒店及旅游(这与早年团购时代的核心品类几乎一一对应),以及新涌现出来的餐饮外卖,它的每一次发展都踩在互联网与行业发展的时间节点上,并配之以不算少的组织架构调整以及新业务探索与适时退出。

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这一切看似跨度很大,其实有着自己的内核,去年美团将其归结为“Food+Platform”——这又是一次它的调整与模式探索。

“Food+Platform”是什么,效应如何,未来发展的核心驱动力是什么?

这一切在近日美团公布的首份年报中有了答案。数据显示,2018年全年,美团实现营业收入652.3亿元,同比增长92.3%;实现毛利151.05亿元,同比增长23.6%。

其中,餐饮外卖、到店及酒旅两大主体业务按合并基准计已录得正的“经调整经营溢利”,这意味着美团的主体业务已经实现盈利。

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当然,美团依然会坚持在新业务中的探索。与主体业务实现盈利这一消息同等重要的是,新业务合计实现了450.3%的高速增长。这其中,既包含美团打车、摩拜单车、机票火车票和新零售等to C业务,也包含餐饮RMS、快驴餐饮供应链等to B业务。

某种意义上,这些核心面向餐饮商家的toB新业务,从“未来性”这个角度犹为重要性。一方面,它们的快速增长可以为美团带来新的营收;更加重要的是,这些意在强化美团与餐饮商户的“生态协同”的toB新业务,与餐饮外卖、到店餐饮等主体业务之间可以有更多的联动,可以深化美团在“吃”这一领域的护城河。

01|主业盈利,攻势不减

去年对美团来说是竞争激烈的一年,也是重新出发的一年。

财报显示,去年在平台效应的带动下,美团的总交易金额达到5156.4亿元,继续稳步增长44.3%。同时,其交易用户和活跃商家均创下新高,其中交易用户突破4亿,较2017年净增近1亿;年度活跃商家增长至580万,增长32.1%。

去年,美团的“Food+Platform”战略布局被正式提出,且初具雏形。以“吃”为核心,以用户需求出发,它的各项业务间相互联动,获得了新的发展动力。

其中,虽然餐饮外卖仍未扭亏,但其已经以约六成的市场份额成为这个市场最大的话语方。根据DCCI互联网数据中心在3月1日发布的《网络外卖服务市场发展研究报告》,这一数字再次刷新为64.1%。

财报显示,2018年美团餐饮外卖收入实现381.4亿元,同比增长81.4%;毛利总额为52.7亿元。餐饮外卖交易笔数从2017年的40.9亿笔增至2018年的63.9亿笔,增长56.3%;2018年日均餐饮外卖交易笔数1750万笔。

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在这个主战场上,美团改变了原来单纯的横向扩张,转而开始向下式的纵向发展。财报信息显示,去年美团通过激励用户进行社交分享,增加早餐、下午茶、夜宵以及快餐、零食、甜品、饮品等服务品类。

“该行业目前还处于发展的早期阶段,我们会继续在帮助商家和吸引新客户的领域进行投资,以及刺激订餐频率的增长”,美团CFO陈少晖在财报发布后的投资者电话会中表示。

在到店及酒旅的另一项主体业务上,美团同样保持了快速发展。以“吃”为核心,以餐饮外卖的高频流量带动,到店及酒旅业务的盈利能力获得进一步提升。

数据显示,到店及酒旅业务2018年营收同比增长46.0%,实现158.4亿元;毛利总额达141.0亿元。此外,其国内酒店间夜量由2017年的2.05亿增至2018年的2.84亿,同比增长38.5%——这相当于Booking、Expedia等其他全球OTA主要玩家的3倍左右。凭借“高频带低频”的超级平台优势,美团酒店业务的竞争力进一步显现。

“我认为我们有足够的能力,在实现增长,市场竞争和盈利能力三方面实现平衡。”陈少晖似乎对美团在新阶段的表现信心满满。

02|“Food+Platform”下的to B新业务

去年10月30日,在成功上市的一个月后,美团宣布进行组织升级。

在这一次组织调整中,美团变成三大平台(用户平台、LBS平台、金融服务平台),四大事业群、事业部(到店、到家、快驴、小象)。

其后,到店事业群还将餐饮RMS、聚合收单等to B新业务聚合为统一的“餐饮生态”业务板块进行管理。再加上聚焦餐饮B2B供应链的快驴事业部,美团的to B新业务探索正式站上舞台。

正如王兴去年11月参加第五届世界互联网大会时所说的那样,“过去二十年,需求侧的数字化逐渐完成了,但是在供给侧的数字化才刚刚开始”。

“过去几年,我们的策略是把用户和商家转移到线上,进行在线订餐,享受配送服务。”对以“吃”为核心、一端连接用户一端连接商家的美团来说,此前参与的是需求侧的数字化。

未来,美团计划在供给侧的数字化进程中贡献一己之力。除了把商家信息“搬到线上”之外,美团希望能够把商家的经营过程也能够一部分、一部分的实现数字化,也能够“搬到线上”。

譬如在财报中被重点提及的餐饮RMS(餐厅管理系统Restaurant Management System),就是以收银机为核心,为餐厅提供包括点餐、收银、外卖、厨房管理、进销存、会员营销、经营报表在内的一体化解决方案——看似小小的收银机,实际上早已成为每一家现代化管理餐厅的“枢纽”与“大脑”,它连接厨房、服务员、餐台等每一个环节,并可以实现对顾客的会员身份识别、餐台点餐等“生意”环节的管理。

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